项目团队从项目初期到项目发展期，从几个团队到几十人团队 后，团队管理无法只靠管理者主观去评价。
在无办公室政治的前提下，主观评价也会受限于人情等方面因素去打分。在团队大家都做得好情况下，都获得项目奖金或加薪，那必然是皆大欢喜。但只要团队中只要有表现不突出的成员，一样受到加薪或奖金，那么这一平衡将被静悄悄的打破。
在实际开始推广绩效考核时，普遍一线员工听到绩效考核，就认为公司想办法扣员工薪资了。
我一直认为：绩效考核并不是克扣员工的工资，也不是将员工开除，而是让团队成员明白怎样做才是符合公司对你的期望。
通过投入产出比分析，如公司初心是将绩效考核用来克扣员工薪资的话。 那么，投入了那么多人力及物力去做这件事，成本已经不小了，扣款员工薪资总额往往覆盖不了绩效奖励的那一部分。
当然不排除有将绩效考核用来做其他用途，但只要分析绩效考核方案，就能看出里面的初心。
绩效考核的方案执行，一般分来三个步骤执行：
- 设计绩效考核规则
- 设计绩效考核组成及权重
- 宣讲实施绩效考核
一、设计绩效考核规则
绩效等级
通过来说绩效等级会分为：S、A、B、C、D，五个等级。
等级最为重要就是与绩效工资相关，不同公司的的绩效比例可能不一样，比如：80%基本工资+20%的绩效工资。 除了绩效工资以外，还有个人数占比的要求，比如强制要求D等级必须是10%。
我建议在实际操作中，根据团队氛围及公司战略决策而定，最简单的去判断的标准：人少不需要强制比例，人多需要强制比例。
考核周期
考核周期可分为：月度考核、季度考核、半年考核、年度考核。 较多采用的是季度考核与半年考核，通常是在考核周期结束前10天内进行考核。
在进行打分考核时，应注重沟通。考核最终结果会影响每位员工的工作积极性，无论再忙的管理者都应该抽出时间与被考核者进行沟通。
二、设计绩效考核组成及权重
绩效考核通常由：核心业务KPI 、 项目KPI 、 团队管理(主管经理级别以上) 、企业文化 等四方面组成。
根据公司实际情况决定各个组成部分的不同权重占比。
核心业务KPI 和 项目KPI
针对于大部分技术团队的考核建议必须增加业务KPI的考核组成，软件功能只能对外销售获得利润(或其他市场指标)后才能体现出技术价值。当然也不能忽略了，技术人员在项目中表现杰出的项目KPI。
团队管理
主管或经理的团队管理能力我认为是比较难以客观数据化的方式进行考核，针对于管理能力的组成有以下几方面：
- 管理好规划，团队目标达成。
- 团队建设，形成具备有出色战斗力的团队。
- 任务管理，任务有效执行，反馈及时。
- 沟通协作，部门内外的沟通机制。
- 影响力，技术影响力，品格影响力。
在实际操作中，我会根据不同管理者提前沟通在下阶段期望对方达成怎样的团队管理能力进行考核。比如：
- 团队目标感不清楚，不知技术为了什么业务目标而服务，那么则会要求管理者在下一阶段考核周期内让团队所有成员都需清晰知道业务目标，可通过主题会议沟通向团队成员随机提出业务目标等方式。具体如何让团队成员了解业务目标则让直接管理者思考。
- 团队任务频繁出现延期。那么则会要求直接管理好团队交付率外，还需要学习项目管理管理知识进行分享。
企业文化
每家企业在每一阶段的企业文化可能都是不一样，考核内容也不无法统一，但考核方式相差无几，可进行参考。
普遍操作都是以公司为主张的企业文化为考核内容，比如：客户第一，权重比例为20%，有S、A、B、C、D，五个等级。需要对每一个等级进行价值标准的说明。 在打分为A 或 D时，也可增加被打分者的实际案例说明，以增加客观性。
在实际打分的方式，一般可采取：员工自评、上级评分、平级评分、360度评分等多种方式进行加权平均后算出最后企业文化分数。
三、宣讲实施绩效考核
针对绩效考核实施通常有两种方案：
- 迭代优化，收集反馈，逐步推进。
- 雷厉风行，快速全面执行。
不能说哪种方式是最优的，更多考虑绩效考核方案对现有团队的匹配度如何。在绩效考核开始实施的时候，一定会遇到来自员工乃至管理层的抵触，有时候收集的反馈未必是真实的，需要主导者加以分辨。
在实施绩效考核不要由部门负责人全权推动此事，更应该调用起高层和人力资源的同事进行协助，在开始之前进行绩效考核时要进行绩效考核宣传，以便消除不必要的误解。
绩效考核，最为重要的是明确绩效考核的初心是什么？不要为了绩效考核而绩效考核，每位被考核者都能感知到这一份初心。