项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。 项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人，可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
临时性工作项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。 项目在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：
- 达成项目目标。
- 不会或不能达到目标。
- 项目资金缺乏或没有可分配资金。
- 项目需求不复存在(例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示)。
- 无法获得所需人力或物力资源。
- 出于法律或便利原因而终止项目。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
项目驱动变更
项目驱动组织进行变更，从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。
项目创造商业价值PMI
将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目启动背景
组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。
项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目、项目集、项目组合的关系
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目(不包括在项目组合或项目集中)、在项目集内或在项目组合内。
项目定义：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目集定义：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。
项目组合：是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。
指南关键部分
1、项目生命周期
2、五大过程组
3、十大知识领域
项目与开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，项目生命周期可以是预测型或适应型。 开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。
- 预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
- 迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
- 增量型生命周期：是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
- 适应型生命周期：属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
- 混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
例如在开发中大的阶段可分为：需求分析、原型设计、UI设计图、概要设计、详细设计、代码开发、测试、发布……
阶段关口
阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括 (但不限于)：
- 项目商业论证
- 项目章程
- 项目管理计划
- 效益管理计划
根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定)，以便:
- 进入下个阶段
- 整改后进入下个阶段
- 结束项目
- 停留在当前阶段
- 重复阶段或某个要素
项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。
可理解为：输入 -> 工具与技术 -> 输出。 ITTO
项目管理过程组
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。
- 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
- 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
- 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
- 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
- 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
项目管理知识领域
知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。 十大知识领域
- 项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
- 项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
- 项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
- 项目成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、 筹资、管理和控制的各个过程。
- 项目质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
- 项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
- 项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、 管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
- 项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
- 项目采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
- 项目相关方管理：包括用于开展下列工作的各个过程，识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
项目管理数据和信息
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据，在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。比如：工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告。
项目裁剪
由于每个项目都是独特的,所以有必要进行裁剪，并非每个项目都需要PMBOK所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。
项目管理商业文件
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。 项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
项目效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。
项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。 项目成功标准，需要主要相关方和项目经理思考下3个问题：
- 怎样才是项目成功?
- 如何评估项目成功?
- 哪些因素会影响项目成功?