项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

项目成本管理过程包括:

7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理的核心概念

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、 服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
项目成本管理的趋势和新兴实践在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES) 这一概念。

ES 是 EVM 理论和实践的延伸。挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标(挣值 – 计划价值)，使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT，如果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了；

换句话说，在某个给定的时间点,项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。

此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。 裁剪考虑因素

• 知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库,并要求项目经 理使用?
• 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的,与成本估算和预算相关的政策、程序和指南?
• 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目?
• 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响?
• 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南?

关于敏捷/适应型环境的考虑因素对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。

在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内。